РЕКЛАМА

 

 

 

Первый звонок - руководитель перестает узнавать всех своих сотрудников в лицо. Второй звонок -  к нему приходят сотрудники с одним и тем же вопросом. «За что я отвечаю, где граница моих полномочий?». Кстати некоторые директора знаете, как реагируют?

 

 

Начинают топать ногами, кричать: «Чего вы ко мне пристали, идите, работайте!!!» Опыт показывает, что руководитель, как правило, должен основательно физически устать от неразберихи в организации, прежде чем придет к решению о необходимости структуризации компании.

 

 

Есть, конечно, и другие способы. Неоспоримые преимущества данного подхода  логичность, простота освоения. Не надо несколько дней учиться, чтобы понять его суть. Разработан давно. Широко применяется. Добротно изложен в книге «7 нот менеджмента». Но как ни странно, в бизнес – структурах        впервые о нём узнают от консультанта по управлению.

 

 

При определенных условиях да. Более того, я могу привести примеры из собственной практики, когда такая работа была выполнена. Я бы выделил три возможных варианта (возможны комбинации).

 

Первый вариант. Работа выполняется только ресурсами фирмы. Первое условие - должен быть человек, который хорошо знает технологию описания оргструктуры, способен ее объяснить коллегам, а еще лучше, чтобы он имел опыт ее внедрения. То есть фактически - это внутренний консультант, или директор по развитию. Правда, в российских организациях - это большая редкость. Второе условие – наличие недюжинной политической воли и самодисциплины у руководителя фирмы. Плюсы – экономия средств. Минусы: как правило, находится куча абсолютно объективных причин, по которым встреча группы переносится на недельку, потом еще на недельку. После чего идея структуризации фирмы может тихо, незаметно умереть. Знаете, на что чаще всего жалуются руководители?

 

 

Это конечно тоже. Часто они произносят «текучка заедает, засасывает как трясина, ничего не успеваю…»

 

 

Работа выполняется с периодическим привлечением внешнего консультанта. Он не только передает технологию, но и регулярно принимает участие в работе группы, фактически ведет заседания. Это - экономия времени, в частности на пустых дискуссиях, или когда незаметно для группы происходит переход на решение каких то оперативных вопросов. Главное, все знают, что в конкретный день недели придет консультант, возьмет лист  бумаги, на котором записаны задания на неделю и спросит: «Сделали, не сделали, почему?». Хочешь, не хочешь, приходится шевелиться. А это не всем нравится.

 

Третий вариант – полностью переложить работу на внешних консультантов. Они опишут оргструктуру, выявят недостатки, предложат их решение. Затраты времени со стороны фирмы минимальные. Подобный  путь оправдан, если вы готовы  после  структуризации внедрять управленческий учет и систему бюджетирования. Это комплексная работа, ее  лучше делать одними руками. При  таком подходе тоже могут быть сложности, но это отдельная тема для разговора.

 

 

Я бы посоветовал собрать всех руководителей высшего и среднего звена на 2- 3 часа. Директору желательно произнести пламенную речь, которая может включать как минимум два раздела. Почему нам необходимо описать оргструктуру? Как мы это будем делать? В конце объявить список группы и добавить, что любой сотрудник может быть привлечен на временной основе к работе группы.

 

 

В рабочую группу по описанию оргструктуры достаточно включить 4-5 человек. Чаще всего это управленцы высшего и среднего звена. Участие директора обязательно.  Должен быть назначен  ответственный секретарь. Это сотрудник, который координирует работу группы, фиксирует все, что группа наработала, контролирует выполнение заданий.

 

 

Конечно, это зависит от степени «прилежности» в работе, размеров компании. Если на предприятии работает около 100 человек, а группа будет собираться один раз в неделю на два часа, вы сможете закончить описание оргструктуры «как есть» месяца за три.

 

Первый этап. Состоит из 6 шагов, или ответов на ряд вопросов, которые заносятся в соответствующие анкеты. Мы должны сделать фотографию организации «как есть сейчас».

 

Вопрос  № 1. Что мы делаем? Какие товары иили услуги предлагаем нашим клиентам. Анкета называется «Виды деятельности, список товаров и услуг». В качестве примера возьмем строительную компанию.

 

Вид деятельности -  производство, строительно-монтажные работы.

 

Вопрос № 2. Какие операции, функции (бизнес процессы) нужно осуществить, для того чтобы к примеру «построить дом». Ответы  заносятся в анкету «Функции обеспечения». Например:

 

2.1. Изучение проектно-сметной документации.

 

2.1. Составление укрупненного графика производства работ.

 

2.3. Организация производственного процесса.

 

2.4. Организация охраны объекта.

 

2.5. Организация расселения людей.

 

2.6. Организация работы с субподрядными организациями.

 

2.7. Организация  сдачи готового объекта в эксплуатацию.

 

Каждая из этих функций, конечно, разбивается на ряд подфункций.

 

Вопрос № 3. Что мы делаем, для того чтобы функции обеспечения выполнялись? Договоримся, что в любой фирме можно выделить 2 подсистемы. Управляющая подсистема оказывает на управляемую управляющие воздействия.

 

Управляющая подсистема -- (Управляющие воздействия) --> Управляемая подсистема

 

Управляющие воздействия и есть функции менеджмента (управления). Для простоты их делят на 7 больших групп: финансы, маркетинг, персонал, учет, экономика, планирование, структуры.  Например:

 

3.1. Разработка и ведение оперативных финансовых планов

 

3.2. Разработка и ведение финансовых планов (БДДС, ПБ) и операционных

 

3.3. Разработка маркетинговой стратегии

 

3.4. Анализ технико-экономических показателей деятельности, экономический анализ

 

3.5. Подбор персонала

 

3.6. Организация обучения

 

3.7. Изучение причин текучести кадров, раз­работка мероприятий по их устранению.

 

Полученные данные заносят в анкету № 3 «Функции менеджмента»

 

Вопрос № 4. Какие структурные звенья (отделы, подразделения) существуют в нашей организации? Кто и кому подчиняется? Например:

 

4.Генеральный директор

 

4.1.Зам. гендиректора по строительству

 

4.1.1. Начальники строительных участков

 

4.2.Начальник финансово-экономической службы

 

4.2.1. Главный бухгалтер

 

4.3. Начальник производственно-технического отдела

 

4.4. Начальник  отдел снабжения

 

Кстати, учредитель одной из фирм произнес: «Знаешь, какой важный результат нашей работы по описанию оргструктуры? -Директор перестал думать, что ему на предприятии подчиняются все 150 человек».

 

Данная анкета выполняется в виде привычных нам квадратиков или в виде списка, из которого четко видна система подчинения в организации. Именно анкету № 4 ошибочно считают оргструктурой предприятия. Как мы видим это только ее  часть.

 

Вопрос № 5. За кем в данный момент времени закреплены функции обеспечения. Кто конкретно выполняет эту функцию? Делается это очень просто. Составляется матрица, в которой накладываются функции обеспечения на список оргзвеньев. Если данная функция кем - то выполняется, в соответствующем квадратике ставится звездочка, крестик, что вам больше нравится.

 

 

 

Вопрос № 6.  За кем в данный момент времени закреплены функции управления? Составляется матрица, в которой функции управления накладываются на  список оргзвеньев.

 

 

Да нет, конечно. Вначале  всплеск энтузиазма, бросания вверх чепчиков и шляп. Люди устали от конфликтов, авралов. Непонятно ведь, кто  за что отвечает. Появляется надежда что мы, наконец, то разберемся. А когда осознают масштаб работы, порой сникают. Тут то и нужна железная воля первого лица.

 

 

Вы получаете массу полезной информации. Ее анализируете. Это и есть второй этап. Вы увидите, что за некоторые функции отвечает сразу 5 человек, за другие никто. Значит они «провисают», а это всегда нервы,  потери  времени. В одной фирме на заседание группы пригласили главного бухгалтера. Когда она узнала как происходят некоторые процессы, пришла в ужас и постоянно приговаривала: «Вы что, правда, так делаете? Меня же посадят!!!» Вы узнаете, кто у вас перегружен, а кто нет и почему. Где у вас сбои в бизнес – процессах и почему они длятся так долго.  Вы поймете, что реально у вас не выполняется целый ряд нужных функций, их просто нет и т.д. и т.п. Вы увидите, где вы теряете деньги.

 

 

Скорректировать  все выявленные недостатки. Разработать оргструктуру «как должно быть», адекватную предприятию. На ее основе разработать положения о подразделениях, должностные инструкции. Раздать проект подразделениям, получить от них обратную связь в виде замечаний и предложений. Учесть замечания. Издать приказ об утверждении оргструктуры предприятия.

 

 

Нужно назначить человека, который будет отслеживать все изменения происходящие в оргструктуре предприятия. Появление новых подразделений, функций, товаров и услуг, перераспределение функций. Если этого не делать через полгода, год ваша оргструктура устареет.

 

Любой человек знает, нельзя один раз и навсегда навести в доме порядок. В фирме тоже самое.