РЕКЛАМА

Руководители ряда фирм почему - то свято верят, что их персонал четко и одинаково понимает цели предприятия. Проводя диагностику организации, я в том числе, собираю представления сотрудников о  целях фирмы. Для этого задаю вопрос: «Назовите приоритетные (стратегические) цели, которые стремится достичь ваша организация?» Перед вами ответы работников одной челябинской фабрики.

 

«Прибыль» (так ответили 6 человек), «Занятие определённого рынка», «Качественная работа», «Целей нет», «Увеличить фирму», «Производить продукцию», «Тяжело сказать», «Развитие производства», «Не знаю», «Стабилизировать производство и рынок сбыта», «Бизнес», «Достичь определенных объемов производства и качества выпускаемой продукции», «Выпускать больше качественной продукции», «Рассчитаться с кредитом».

 

«Ну, вот видишь, говорит мне директор, шесть то человек правильно понимают цели, а остальные  в принципе говорят об одном и том же».

 

Подобная картина очень типична для наших фирм. Я возражаю: «Мало того, что сотрудники дают ответы «кто в лес, кто по дрова», да к тому же это лишь набор благих пожеланий  и ни одной грамотно сформулированной цели».

 

Цели в организации должны соответствовать ряду параметров.

 

 

Измерить цель можно  в тоннах, рублях, метрах и т.д. Поэтому говорить что «наша цель прибыль» безграмотно. «Скажите точно», сколько собираетесь заработать в рублях, и какой конкретно прибыли!  Если цель не измерима, вы никогда не сможете определить достигли вы ее или нет. Некоторые параметры в организации количественно измерить сложно, тогда используют качественные характеристики. Это могут быть шкалы. Например. Оцените уровень клиентной ориентации вашей фирмы – высокий, выше среднего, средний, ниже среднего, низкий. Предположим сейчас уровень «средний». Целью фирмы может быть повышение клиентной ориентированности до уровня  «выше среднего».

 

 

К какому сроку должна быть достигнута цель? Забавно слышать, что некоторые фирмы с гордостью заявляют: «Наша цель стать лидером на рынке». Хорошо иметь цель, которая не измерима, не конкретна, не ограничена во времени и за которую невозможно нести ответственность.

 

 

Как правило, для того, чтобы достигнуть одной цели – необходимо попутно решать ряд других задач. К примеру, увеличение прибыли невозможно, если не будет замены устаревшего оборудования. А это требует значительных вложений.

 

 

Чем  больше персонал не верит в достижимость целей, тем сильнее их саботирует. Поэтому необходимо разъяснить, показать, а иногда доказать людям что «миссия выполнима».

 

 

Какой смысл ставить цель произвести 300 тонн продукции, если у вас уже монтируется установка производительностью 400 тонн.

 

 

Несколько лет назад директор собрал костяк фирмы и провозгласил цели  на ближайший год. Когда он закончил пламенное выступление был задан вопрос, поставивший его в тупик: «А что для нас будет хорошего, если мы реализуем эти цели?» Достижение общеорганизационных целей должно способствовать удовлетворению  личных целей сотрудников. В этом случае вероятность того, что вы достигнете поставленных целей, значительно возрастает.