РЕКЛАМА

чесотка у свиней лечение | cri

 

Я не думаю, что институт внешнего консультирования это нечто новое. Если мы посмотрим на историю человечества, то обнаружим, что у человека, обладающего властью, практически всегда были советники. Давайте вспомним российский табель о рангах, где были такие звания как действительный тайный или явный советник. У  Петра Первого был Меньшиков. У Ельцина - Дьяченко. У Горбачева – Раиса Максимовна и т.д.

 

 

Отчасти, да. Хочу подчеркнуть, что консультант – это человек, который не имеет формальной власти в организации, но руководитель в той или иной степени к нему прислушивается и принимает решение на основании советов, которые даются человеком извне. Не удивляйтесь, первый пример удачного управленческого консультирования описан еще в Библии: это притча о фараоне, Иосифе и семи коровах.

 

По одной из западноевропейских классификаций выделяют 80 основных видов консультирования. Например консультирование по управлению (менеджменту), маркетингу, финансам, информационным технологиям, экологическое, производственное и т.д. Я специализируюсь в вопросах, связанных именно с управлением: как организацией, так и персоналом компании.

 

 

Вот научное определение: консультирование по управлению – это профессиональная помощь внешних специалистов для  руководства предприятия в выявлении, анализе и решении проблем функционирования и развития компании. Проще говоря, как зарабатывать больше денег, имея те же самые ресурсы.

 

 

Могу сослаться на компанию "МакКинзи". В общей сложности у нее 1700 клиентов по всему миру. В частности она консультирует 85 компаний, входящих в сотню самых богатых компаний в мире. Я регулярно выезжаю в Москву на учебу к западноевропейским консультантам. Знаете, что удивляет. Джон Корлай, консультирует компанию "Де Бирс". Казалось бы, 80 процентов контроля рынка алмазов по всему миру! Тем не менее, компания продолжает совершенствоваться. Разработки Джона использовали также "Сименс", "Филипс", "Моторола". Лаури Салонен, работал в фирме "Нокиа", Том Бойдел в "Мерседес Бенц". Стив Бриал консультирует западноевропейское отделение самой дорогой в мире компании – "Дженерал Электрик"

 

 

Мне сложно судить обо всем Челябинске. Руководители компаний, которые любезно согласились быть моими рекомендателями указаны в соответствующем разделе сайта.

 

 

С некоторыми фирмами мы пересекаемся, а с некоторыми нет. Если взять "Стратум консалтинг" - с ними мы практически не пересекаемся. Они работают больше в сфере финансового консультирования. Я не слышал, чтобы они напрямую затрагивали вопросы консультирования по управлению.

 

 

Фирма "Метод" довольно давно на рынке, "Южно-Уральская коллегия консультантов" специализируется в основном на вопросах управления персоналом. Предполагаю, что сегодня в Челябинске есть люди, работающие над какими-то проектами в индивидуальном порядке. Достоверной информацией о них не располагаю.

 

 

Это очень логично. Консультирование по управлению персонализировано. "Вот так этот семинар проведет только этот человек. Только эта компания может сделать то-то, и вот так". В свое время многие мастера при ремесленном производстве клеймили свои изделия. Сами по себе долото и молоток бесполезны, если нет навыков. И ремесленники долгое время добивались признания в профессиональном сообществе.

 

 

Отчасти да, конечно. Есть специфичные профессии: архитекторы, юристы, консультанты,  где подход действительно очень индивидуален, очень отточен.

 

 

Они тоже указаны на сайте. Это люди, работающие в организациях иногда напрямую не связанные с консалтингом. Мы хорошо знаем, друг друга, когда у клиентов возникает потребность, мы информируем его о наших возможностях.

 

 

Чаще всего, да. Была одна уникальная ситуация в моей практике: меня пригласила на встречу руководитель одного из предприятий. Мне конечно интересно, откуда узнали обо мне. Она отвечает: "Мы семь лет назад встречались. Остались ваши раздатки, которые вы тогда предлагали". Она мне их даже показала, семь лет хранила!

 

 

Школу консультантов по управлению при Академии народного хозяйства в Москве. На мой взгляд, это единственное учебное заведение, которое дает добротное базовое образование. Плюс семинары, о которых мы уже говорили. Плюс опыт работы в организациях, я учусь вместе с ними.

 

 

Еще с 91-го года начал ходить на семинары, к известным тренерам, которые занимались таким направлением как НЛП: нейролингвистическим программированием - не такое на самом деле страшное слово, как его малюют. Эта технология, действительно, очень эффективна. В частности, "Прорыв" базируется на схожих технологиях.

 

 

Нет. В 1997-м году один из тренеров  пригласил меня на семинар, посвященный консалтингу. Дело в том, что консультирование по управлению и НЛП во многом технологически похожи. Знаете, я обратил внимание на одну вещь. В 1997 - 1998 году заказов на проведение семинаров тренингов по продажам было очень много. Но особенность состояла в следующем: приходишь в организацию, проводишь один, два, реже три семинара. Отзывы – хорошие, пожимали руки: "Все замечательно". А продолжения не было. Я недоумевал: почему? И сделал вывод. Руководители рассчитывали: проведем один-два "семинарчика", и прибыль организации автоматически  возрастет если не в два раза, то на 150 процентов точно. А этого не происходило, да и не могло произойти. Потому что обучение персонала - это лишь один из семи блоков, составляющих организацию. Не воздействуя на остальные блоки, существенно повысить прибыльность организации практически не реально. Это и подтолкнуло меня заниматься оргконсультированием.

 

 

По работе, из общения с коллегами, я сделал вывод, что у большинства руководителей не только в России, но и за рубежом нет понимания организации как целостной системы. Невозможно изменить что-то одно. Надо воздействовать системно. Поэтому большинство нововведений в организациях заканчиваются ничем. Приглашает руководитель консультанта и говорит: "Хочу, чтобы были прописаны должностные инструкции". Спрашиваешь его "И что вы ожидаете?" Многие  руководители верили: напишем должностные инструкции, и все будет хорошо! Такого не было, нет, и не будет. Почему? Для ответа на этот вопрос можно использовать знаменитую модель компании "МакКинзи". Организация состоит из семи тесно взаимосвязанных блоков: стратегия, структура, состав работников, сумма навыков, стиль руководства, системы, совместные ценности. Первый блок: будущее организации. Организация должна знать, куда она идет. Одна из типичных проблем российского бизнеса: организация не знает целей развития и способов их достижения.

 

 

Как правило. Руководители убеждают себя и сотрудников в том, что узнать, куда мы идем в принципе невозможно. Один из аргументов якобы «у нас все так быстро меняется, что ничего невозможно спрогнозировать». Это неправда. Во-первых, страна вышла на определенный период стабилизации. Во-вторых, особенность стратегического управления как раз и состоит в том, что чем более непредсказуема среда, тем выше потребность в стратегическом планировании. Стратегии нет, ориентиров нет, к чему это приводит? Иногда начинают хвататься за огромное количество проектов, роя себе могилу. Наши компании это уже продемонстрировали, и не раз.

 

 

Конечно, лучше этого не указывать... Знаете, что часто спрашивают наши руководители? "А вот как бы сделать так, чтобы люди болели за дело? Чтобы команда была?"... Особенность великих компаний в том и состоит, лидеры представляли себе, что они хотят увидеть, куда они идут. Я придумал гимн для управленцев-руководителей высшего звена. Гимн такой: «Позови меня с собой, я приду сквозь злые ночи, я отправлюсь за тобой, что бы мир мне не пророчил. Я приду туда, где ты нарисуешь в небе солнце...»

 

 

Да,  но – позови меня с собой! Есть убеждение, будто люди работают только за деньги. Это правда, но не вся. Деньги очень важны, но для некоторых людей необходимо осознавание, того что они делают нечто важное в жизни. Как же сплачивать людей если ничего нет: ни целей, ни привлекательного будущего.

 

 

Да, но это не моя фраза. Ее произнес заместитель директора одной челябинской компании, отказавшись при этом со мной работать.

 

 

В организациях нередко работа с персоналом провалена. Она ограничивается двумя-тремя функциями, найти кандидата, деньги заплатить, чтобы не убежал. Иногда может быть обучение, и еще увольнение, всё. У нас человека обычно подбирают на работу, если он нужен когда?

 

 

Вчера. Он вчера должен был быть на работе. А сегодня только еще дается заявка в кадровое агентство. Другой вопрос: критерии отбора. Пришел человек. Он мне понравился. Что значит понравился? Как профессионал понравился? Или как представитель противоположного пола? Нет этих критериев, как правило, а потом организация удивляется, почему у нас такая текучка кадров.

 

Вот еще пример. Директор, как в школе, представляет новичка сотрудникам фирмы. «Ребята, это Сережа прошу его любить и жаловать». Сережа садится на рабочее место. Знаете, что у него на лице было написано?

 

 

А я бы это назвал – му-уу-ка. Именно му-уу-ка. "Кто это? А это кто?"

 

 

Да, "Где я? Что я должен делать?" Он ничего не знает: что здесь принято, что не принято? Можно уходить ровно в пять или нельзя?

 

 

Мы любим думать, что сильно отличаемся от других наций. Мне кажется, это миф. Да, какие-то нюансы, безусловно, существуют. Но есть принципы управления универсальные для всех. Некоторые руководители, с которыми я начинал работать несколько лет назад изменяются постоянно.

 

 

Боюсь, кто-нибудь прочитает и скажет: «Почему меня не назвал?»

 

 

Для меня таким примером изменений является Дмитрий Максаков- учредитель ТЭК «Норма», Кранового завода в Нязепетровске. Дмитрий  Бухарин-учредитель ЦОТ «Молния». Рано или поздно основатель компании должен выйти из роли лучшего специалиста и стать администратором, менеджером. Это ломка для многих руководителей проходит болезненно, а для некоторых не происходит вообще. Напоследок забавный случай. Двое учредителей выходят из офиса и видят как водитель что – то ремонтирует в джипе. Один было, рванулся, чтобы сделать все самому, другой схватил его за руку и  говорит: «Помнишь, что Волков сказал? Ты – менеджер. Стой, терпи и руководи!»