РЕКЛАМА

 

Число определений тренинга примерно равно количеству людей, которые пытались его дать. Многие согласны с тем, что тренинг – это форма активного обучения, главной целью которого является, отработка и развитие новых навыков поведения и передача определенных знаний.

 

 

Уж не знаю почему, однако у большинства руководителей сложилось устойчивое убеждение, что любые оргпроблемы можно решить именно и только с помощью тренинга. Например, обращается ко мне директор фирмы со следующей проблемой. Его подчиненные работают в лучшем случае один – два часа в день, не проявляют никакой инициативы, не предлагают новых идей. Всё остальное время, они читают журналы и/или смотрят порносайты в Интернете. Запрос звучал примерно так: «Давай что-нибудь замутим, проведем семинарчик по таймменеджменту, чтобы они стали работать с большей отдачей».

 

С трудом удалось уговорить клиента провести предварительную диагностику, в ходе которой выяснилось, что главными причинами, определявшими подобное трудовое поведение работников, были: система мотивации, стиль руководства и бюрократическая организационная культура, сложившаяся в компании.

 

Вывод очевиден – прежде чем заказывать тренинг необходимо убедиться в том, что именно он является подходящим инструментом для решения поставленной задачи.

 

Выбор тренинга может происходить разными способами.

 

 

Так не говорят, но думают часть руководителей. Они уверены, что коль скоро находятся в гуще событий, то лучше других знают, что необходимо подчиненным. Доля правды в этом конечно есть. Хотя иногда можно и «не попасть». Так несколько лет назад владелец небольшой компании решил, что пора провести тренинг по развитию навыков телефонных переговоров. На фирме он  несколько месяцев появлялся набегами – время отнимала предвыборная компания. Оказалось, что для персонала обучение  не было значимо в данный момент времени. Люди хотели увидеть директора, поговорить с ним, решить насущные проблемы, понять перспективы развития фирмы.

 

 

Слышал,  что существуют российские технологии специальных опросов, где вроде бы выявляется потребности в обучении. Затрудняюсь оценить их эффективность. Американская технология под названием «Стратегический каскад» фактически представляет собой очень подробную оргдиагностику. Ее первый шаг – анализ письменно изложенного положения о миссии, видении и философии компании. Если у вас нет ни первого, ни второго, ни даже третьего можно смело «сворачивать удочки». Этот метод пока не для вас. Моя практика показала, что попытки опроса руководителей – чаще всего заканчивались просьбой «не морочить голову» и показать перечень возможных тренингов. Из них и выбирались наиболее интересные темы.

 

 

Тренер сопровождает работников, анализирует их деятельность, составляет перечень типичных ситуаций и навыков которые необходимо «подтянуть». В итоге появляется программа тренинга под конкретную группу. Применение такого подхода затрудняет ряд факторов. Можно весь день находиться на территории компании, но так и не увидеть какой – нибудь сложной, пиковой ситуации. Само наблюдение за сотрудниками нередко приводит к тому, что люди начинает вести себя иначе. И последнее – это трудоемкий метод. Наблюдение и анализ занимают много времени, но бизнесмены не хотят его оплачивать. Мне кажется, данный способ больше подходит для крупных компаний, имеющих в своем штате собственный тренерский корпус.

 

Стратегия --> Ключевые компетенции --> Обучение.

 

В ходе разработки стратегии фирма ищет ответы на целый ряд вопросов. Один из них таков: «Какие качества сотрудников, навыки и знания важны для конкурентоспособности компании сейчас и в будущем?»  Ответ на этот вопрос является стержнем при формировании обучающих программ, частью которых являются и тренинги.

 

Так работает весь западный менеджмент и ведущие российские предприятия. На мой взгляд, тем, кто хочет стать лидером на рынке рано или поздно придется освоить этот подход.