РЕКЛАМА

 

Может это и странно, однако договорится о том, как будет оцениваться работа тренера и результативность семинара, лучше до его начала. Семинары, как известно, различаются по целям, форме и содержанию. В данной статье речь в основном пойдет об оценке семинаров – тренингов по развитию навыков ведения переговоров и продаж.

 

Для этого можно использовать модель Киркпатрика. Она предполагает 4 уровня оценки.

 

 

Можно оценивать семинар по мере его проведения. Поэтому, каждые 3 - 4 часа я раздаю участникам группы небольшие листочки и прошу оценить в баллах от 0 до 10 свое физическое состояние и степень интереса к тому, что происходит на семинаре. Листочки не подписываются, дабы люди были максимально откровенны. Среднее арифметическое значение результатов замера сообщается группе, что дает возможность и руководителю и тренеру судить о том, насколько был интересен и полезен каждый блок тренинга. Это подчеркивает открытость тренера, его готовность к диалогу с группой. Общая оценка самочувствия позволяет вовремя проводить игры и разминки, поддерживая в тонусе участников тренинга.

 

В середине и в конце первого дня семинара обычно проводится сбор устной обратной связи. Каждый рассказывает о своих впечатлениях, дает пожелания и рекомендации, как тренеру, так и участникам группы.

 

По итогам семинара, оценку лучше проводить в виде письменной, анонимной обратной связи. Такой подход практикуют большинство тренинговых компаний, коммерческих учебных заведений. Критериев, по которым будут оценивать семинар, может быть от двух до десяти. Мне кажется достаточным, если участники ответят всего на пять вопросов. Например: оцените по 10- бальной шкале степень полезности семинара, что понравилось? что не понравилось? каковы ваши рекомендации на будущее? какие тренинги вам еще необходимы для повышения эффективности работы? Полученные ответы в обобщенном виде представляются директору по окончанию семинара. Обычно больше ничего и не требуется.

 

Совет руководителю: если вы хотите оценить семинар по значимому для вас лично параметру, согласуйте его с тренером и внесите соответствующий вопрос в бланк обратной связи. Например, один из директоров посчитал полезным измерять темп проведения семинара. Для меня, как для тренера, это было крайне важно. Я заранее знал об этом специфическом критерии и постоянно спрашивал у группы: «Как вам скорость нашей работы?»

 

Очень хорошо, если директор фирмы или его ближайший помощник, или менеджер по персоналу сам примет участие в тренинге. В небольших компаниях присутствие «босса» повышает статус проводимого мероприятия. Вы будете в курсе того, какие навыки и знания получили ваши сотрудники, что с них можно спрашивать, а что нет. Вы сможете по-новому взглянуть на работников, получить подтверждения своим догадкам, кого стоит продвигать, а с кем - пора прощаться. И что немаловажно, у вас сложится личное мнение о качестве работы тренера.

 

И еще, довольно показательным является общий эмоциональный настрой после семинара. Если участники тренинга вспоминают о наиболее интересных моментах, в очередной раз рассказывают «в лицах», кто и как себя вел, что чувствовал по ходу выполнения заданий, можно считать что одна из сопутствующих целей тренинга, осуществить эмоциональный подъем сотрудников, достигнута.

 

 

Сложность в том, что целями тренинга являются не только передача информации, но и первичное освоение определенных навыков ведения переговоров. Степень усвоения информации довольно просто оценивается различными тестами. С навыками ситуация немного сложнее. Степень овладения ими можно провести в игровой форме. Для этого участники делятся на команды, и по типу игры «Брейн – ринг»  либо отвечают на вопросы тренера, либо демонстрируют свои умения. За каждый правильный ответ команда получает по одному баллу.

 

 

Точно и объективно оценить изменения в поведении людей вряд ли возможно. И все же, понаблюдайте за персоналом. Вот пример из жизни. На  тренинге «Для тех, кто говорит, и будет говорить по телефону» я показал простой и полезный прием. Для того чтобы почувствовать себя уверенней, проводя телефонные переговоры, в критический момент нужно просто встать. После учебы директор одной компании с улыбкой рассказывал: «Все сидят, работают. Вдруг кто – то посреди телефонных переговоров неожиданно вскакивает. Постоит. Садится. Проходит время, другой человек, держа трубку, тоже встает, поговорит, садится». И так весь офис с утра до вечера.

 

Еще вы можете заметить, что сотрудники контактной зоны в беседе с клиентами пытаются использовать полученные навыки, речевые обороты. Другой  положительный признак: после ухода клиента кто–нибудь пытается его "отклассифицировать". Например: «этот консерватор, а этот та-а-а-кой процедурщик…» Не беда, если оценка клиента немного эмоционально окрашена. Главное, что дело тренинга живет и побеждает.

 

Совет руководителю. Вы способны поддерживать сотрудников в «тонусе». Предложите работнику после контакта с клиентом дать последнему характеристику с применением полученных на семинаре знаний. Конечно, это возможно, если вы сами побывали на тренинге.

 

А если вы ничего подобного не замечаете. Значит ли это что семинар был проведен впустую? Не всегда. И вот почему. Однажды в бланках обратной связи был задан вопрос: «На сколько процентов вы будете использовать полученные в ходе тренинга навыки на работе и вне работы». Результаты поначалу меня обескуражили. На  30% в работе и на 70% вне работы. Анализа показал следующее. На службе сотрудники не спешили реализовывать обретенные навыки, поскольку ни система стимулирования персонала, ни руководство этому не способствовали.

 

Совет руководителю. По окончанию тренинга работа не заканчивается. Если вы хотите получить максимум отдачи с денег, вложенных в обучение, нужно чтобы сотрудники развивали навыки, приобретенные на семинарах. Тогда, оценка степени их усвоения и применения должна учитываться в ходе аттестации персонала, влиять на статус работника и уровень его зарплаты. Работа с персоналом должна быть построена так, чтобы людям было выгодно «впитывать» в себя полученные знания и применять их на практике.

 

Оценить изменения в поведении позволяет старый, но эффективный способ «Засланный казачок». Подготовленные люди могут приходить  в ваш офис и моделировать типичные или сложные ситуации взаимоотношений с клиентом. Работа сотрудников может оцениваться по заранее разработанной схеме, в которой должны быть учтены навыки, полученные в ходе семинаров. Отличившихся стоит поощрить.

 

Четвертый уровень: результат.

 

Оценка данного уровня предполагает установление взаимосвязи между обучением и результатами работы организации. Например, насколько снизилось количество жалоб со стороны клиентов. Думаю, что оценка четвертого уровня хороша для консалтинговых проектов и не совсем подходит для  тренингов по развитию «переговорных» умений. Очень сложно отделить результаты обучения  от воздействия огромного количества факторов влияющих, например, на прибыль компании.

 

И последнее. Нередко уже после семинара меня просят дать некую оценку сотрудников. Правда критерии, по которым нужно оценивать людей, никто четко сказать не может. Я полагаю, что главная задача тренинга – освоение новых знаний и моделей поведения. Тренер может дать лишь первичную оценку, рассказать о впечатлениях которые оставил о себе тот или иной участник группы.

 

Если вы действительно хотите провести оценку персонала, а именно, выявить потенциал работников, их сильные и слабые стороны, определить условия, при которых люди будут работать с максимальной отдачей, то для этого существуют специально разработанные технологии.